加強項目成本控制主管與技術(shù)人員、工程組織人員的溝通與交流，積極聽(tīng)取其對項目成本控制的意見(jiàn)和建議，集合集體的智慧制定一個(gè)對項目施工全過(guò)程成本控制的合適方案，并且在工程施工過(guò)程中注意各方面的協(xié)調，及時(shí)對與成本控制宗旨不相適宜的地方進(jìn)行改進(jìn)。

1.未處理好工期、質(zhì)量與成本的關(guān)系

沖擊式壓路機出租廠(chǎng)家了解到企業(yè)發(fā)展的不同階段有不同的管理重點(diǎn)。前些年成本失控、虧損嚴重的大形勢下，以成本控制為重，是形勢所逼；而近兩年質(zhì)量管理成為新的重點(diǎn)，國家在糾偏，企業(yè)也要糾偏，否則就跟不上形勢的發(fā)展。對于工期要求緊的工程，進(jìn)度控制當然又要擺在第一位。但為了保證工程的按期交付，盲目趕工期要進(jìn)度，會(huì )造成工程成本的額外增加。為了提高工程質(zhì)量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程質(zhì)量不合格，返工和停工又會(huì )造成經(jīng)濟的損失。這樣顧及不全面，發(fā)展失衡，都會(huì )造成成本流失。

2.成本控制意識差

工程項目成本控制指在工程施工過(guò)程中，將控制成本的觀(guān)念滲透到施工技術(shù)、施工方法、施工管理的措施中，通過(guò)合理有效的技術(shù)方法比較、分析和評價(jià)，對工程中各項耗費進(jìn)行調節和控制，及時(shí)糾正各種偏差，將施工費用控制在成本控制計劃范圍之內。長(cháng)期以來(lái)，有些項目簡(jiǎn)單地將項目成本控制的責任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員，其結果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，這樣表面上看起來(lái)分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒(méi)有了成本的責任控制。如果生產(chǎn)為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會(huì )導致窩工而浪費人工費；如果技術(shù)人員現場(chǎng)布置不合理，必然會(huì )導致材料二次倒運費的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會(huì )使成本增大。由此可見(jiàn)，財務(wù)人員只是成本控制的組織者，而不是成本控制的主體，不走出這個(gè)認識上的誤區，就不可能搞好工程成本控制。

3.成本全過(guò)程控制不力

項目部各業(yè)務(wù)部門(mén)在成本控制系統中運作不力。許多施工企業(yè)的業(yè)務(wù)部門(mén)對于成本控制措施的制定和實(shí)施過(guò)于簡(jiǎn)單化和表面化，普遍存在著(zhù)簡(jiǎn)單地按照以往的工程經(jīng)驗來(lái)編制施工組織設計，沿用經(jīng)驗工程的成本降低率編制成本計劃和制定目標成本，而忽略了根據該工程的實(shí)地環(huán)境以及施工條件和工期要求，結果對成本核算、設計變更、工程索賠等事后控制造成極大的隱患。在這種情況下，即使在施工階段技術(shù)和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。